O Ryzyku Reputacji – dla bankowców… i nie tylko

„Chińczycy, by napisać słowo „kryzys”, wykonują dwa pociągnięcia pędzla. Jedno oznacza zagrożenie, drugie szansę. W kryzysie bądź świadomy zagrożenia, ale rozpoznawaj też szanse.”

John F. Kennedy

Reputacja instytucji finansowych znacznie ucierpiała podczas ostatniego globalnego kryzysu finansowego w latach 2007 – 2011 i stała się obszarem rosnącego zainteresowania nie tylko firm, ale także regulatorów.

Obecnie zarządzanie ryzykiem utraty reputacji jest nieodzowne do prowadzenia działalności, do zrównoważonego rozwoju i wypracowania przewagi konkurencyjnej, a w końcu do odniesienia sukcesu.

Czym jest reputacja?

Reputacja to główne aktywo dla każdej instytucji, każdej korporacji i każdego banku. To podstawa zaufania klientów, pracowników oraz kontrahentów. 

Spróbujmy spojrzeć na reputację także pod innym kątem, np. tak jak mogą patrzeć na nią managerowie ryzyka, czyli nie jak na aktywo, ale jak na kapitał, jak na bufor, który zabezpiecza przed stratami. W wielu przypadkach bowiem dobra reputacja zmiękcza wpływ negatywnych zdarzeń i pozwala wyjść z kryzysowych sytuacji szybciej i mniej dotkliwie. Klienci są w stanie więcej wybaczyć organizacji, którą darzą sympatią i szacunkiem, z którą się identyfikują, niż firmie, której działalność już wcześniej budziła jakieś wątpliwości.

Na reputację można patrzeć również jak na zobowiązanie. Lepsza reputacja generuje wyższe oczekiwania wobec organizacji ze strony interesariuszy. Takie zobowiązania mogą daleko wykraczać poza to, co spółka jest zobligowana dostarczać zgodnie z prawem. Społeczeństwo oczekuje, że dana organizacja będzie wzorem dla innych, będzie pionierem rozwiązań, innowacji, będzie nadawać kierunki rozwoju i stąd stawia jej większe wymagania niż całej reszcie. Przykładem może być oczekiwanie wyższej jakości w zakresie prezentowania informacji, obsługi klienta, zaangażowanie w projekty społeczne i charytatywne, ochronę środowiska, odpowiedzialność makroekonomiczną. Szczególnie w sytuacji, kiedy mamy do czynienia z wystandaryzowanymi produktami i dla klienta wybór produktu jest trudny, wówczas reputacja jest postrzegana jako wyznacznik jakości, a to generuje dodatkowe oczekiwania (czyli zobowiązanie wobec klientów). 

Źródła ryzyka reputacji

Już w pierwszym dokumencie „Basel II” (2004) zidentyfikowano ryzyko reputacji i jasno odseparowano je od ryzyka operacyjnego. Podobnie w 2009 w dokumencie „Enhancement to the Basel II framework”[1], Komitet bazylejski powtórzył swoje oczekiwania co do identyfikowania i szacowania ryzyka reputacji.

Zgodnie z tymi dokumentami, ryzyko utraty reputacji to ryzyko związane z możliwością poniesienia strat w związku ze sposobem prowadzenia działalności biznesowej, która spowodowała negatywny odbiór instytucji finansowej przez klientów, kontrahentów, akcjonariuszy/inwestorów, regulatorów.

Negatywny odbiór instytucji może przełożyć się na spadek wysokości realizowanych przychodów w odniesieniu do przyjętych założeń/planów, co może prowadzić do powstania strat finansowych i negatywnie oddziaływać na adekwatność kapitałową.

Źródła ryzyka utraty reputacji są ściśle powiązane z istnieniem:

  • wewnętrznych konfliktów interesów – np. pomiędzy rożnymi jednostkami instytucji finansowej, związanych z funkcjonującymi systemami premiowymi (ocena wyników w horyzoncie jednorocznym vs. stabilny rozwój instytucji w horyzoncie średnio – długookresowym),
  • zewnętrznych konfliktów interesów – np. pomiędzy instytucją finansową a klientami 

Ryzyko reputacji oznacza zatem ryzyko uszczerbku na reputacji danej instytucji poprzez negatywny rozgłos dot. sposobu prowadzenia przez nią działalności lub sytuacji finansowej. Taki negatywny rozgłos, niezależnie od tego czy prawdziwy czy nie (plotki), może osłabić wiarę opinii publicznej w działalność banku i doprowadzić do spadku cen akcji, obniżenia ratingu, nadzorczych konsekwencji, czy w najbardziej czarnym scenariuszu do „ranu na bank” i utraty zaufania do całego systemu bankowego.

Jak to policzyć?

Reputacja to nie tylko jakość usług, ale także wartości, którymi dana instytucja się kieruje oraz oczekiwania klientów wobec tej instytucji. To już rodzi trudności pomiaru. Do tego należałoby uwzględnić fakt, iż wartości i oczekiwania nie są stałe w czasie oraz zależne od poziomu zróżnicowania i mobilności społeczeństwa. Poza tym podobne zachowania mogą być różnie odebrane i ocenione w zależności od okoliczności, jak i kultury społecznej. 

Dlatego ryzyko reputacji jest dość unikalne i pozostaje najmniej zbadanym ryzykiem nie tylko ze względu na trudności pomiaru, ale także na brak zrozumienia mechanizmów generowania tego ryzyka. 

Należy jednak podkreślić, iż zarówno same banki, jak i nadzorca są zainteresowani tym, aby ryzyko utraty reputacji było aktywnie zarządzane (Basel II). Aktywne zarządzanie to nie tylko identyfikacja takiego ryzyka, nie tylko oszacowanie go, ale także poszukiwanie możliwości poprawy reputacji oraz przygotowanie się na sytuacje kryzysowe. Rysunek poniżej prezentuje typowe kroki do wykonania przy aktywnym zarządzaniu ryzykiem. Przy ryzyku reputacji warto zwrócić uwagę na jeden krok dodatkowy, którego nie mamy przy zarządzaniu innymi ryzykami – komunikacja kryzysowa (komunikacja z mediami w przypadku kryzysu wizerunkowego).  

Czemu ma to służyć?

Patrząc na system całościowo, każda organizacja w którymś momencie swojej działalności będzie musiała zmierzyć się z sytuacją kryzysową, która zagrozi jej reputacji. Wówczas to na kadrze zarządzającej będzie spoczywać odpowiedzialność za efektywne zarządzenie kryzysem i uratowanie wizerunku firmy. W przypadku Banków odpowiedzialność ta jest rozszerzona na cały system finansowy i zaufanie do niego. Największą obawą jest nieprawidłowe zarządzanie w sytuacji kryzysu wizerunku, które wywoła „run na bank” (lub „run na banki”).

Reakcja na kryzys, sposób w jaki potraktowani będą klienci i inni interesariusze, współpraca z mediami, są swego rodzaju sprawdzianem dla managerów. W takich krytycznych dla organizacji momentach, wyłaniają sie bowiem prawdziwi przywódcy. Co więcej, odpowiednio wykorzystane umiejętności i kompetencje, nieraz potrafią sytuację kryzysową przekuć w sukces firmy. Warto podkreślić, iż opinia publiczna oceni organizację i osoby zarządzające kryzysem z punktu widzenia reakcji, a nie samej natury kryzysu.

[1]Enhancement to the Basel II framework, Basel Committee on Banking Supervision, Bank for International Settlements, 2009, str 19


Autor: Marta Wtulich, Reputation and Brand Management Institute


W Reputation & Brand Management Institute doradzamy firmom jak dbać o reputację i zarządzać komunikacją w kryzysie wizerunkowym. Potrzebujesz wsparcia? Skontaktuj się z nami.


Spodobał Ci się ten artykuł? Zapisz się do naszego newslettera!

search previous next tag category expand menu location phone mail time cart zoom edit close